— Хорошо. Берите двадцать! Согласны? Ну, по глазам вижу,
что согласны.
— Согласие есть продукт при полном непротивлении сторон.
— Хорошо излагает, собака, — шепнул Остап на ухо
Ипполиту Матвеевичу, — учитесь.
Илья Ильф, Евгений Петров, «12 стульев»
Любой IT-проект, от внедрения КИС до создания сайтов, есть продукт непротивления усилий двух сторон — заказчика и исполнителя. Правильному выбору исполнителя посвящено много материалов, а о выборе заказчика говорят мало, ибо «клиент всегда прав».
Этой крылатой фразой мы обязаны Гарри Гордону Селфриджу, основателю лондонского универмага Selfridges и автору популярной некогда книги «The romance of commerce». Руководителю небольшой IT-компании вроде бы не с руки спорить с магнатом ритейла. Однако, работай господин Селфридж в сфере IT, он сказал бы нечто вроде «Клиент всегда прав. Если это ваш клиент».
Идеально, если основные параметры заказчика (уровень корпоративной культуры, юридическая грамотность, понимание задач и методов их решения) соответствуют вашим. Почти всегда это не так, а значит, стоит подумать о критериях выбора. Для сектора SMB это особенно критично: то, что для крупного интегратора всего лишь мелкий инцидент в каком-то периферийном отделе, может полностью парализовать работу небольшой IT-компании.
Я попробую сформулировать квалифицирующие признаки, при помощи которых принимается окончательное решение: «работать с ним или нет». Здесь и далее под «заказчиком» понимается не персона, но некий мета-субьект, с которым вы ведёте диалог в рамках предпроектной подготовки. Это может быть и частное лицо, и ЦО (центр ответственности) в рамках контракта с крупной компанией, и топ-менеджер оной.
1. Видимое нежелание идти на контакт, выраженное в форме «отсутствия времени»
Времени на вас тем меньше, чем менее важным считает вопрос ваш контрагент. Разумеется, с оговорками. К примеру, если вы фрилансер и работаете в low-cost сегменте, то недельный раунд переговоров для обсуждения «бюджета» в 5 тысяч был бы странным, правда? Впрочем, начинающие фрилансеры охотно подтвердят, что такое случается.
Но, если речь о высокобюджетном проекте, затрагивающем основные бизнес-процессы заказчика, отсутствие диалога — плохой признак. Либо проекта не будет вообще, а сообщать об этом вам не спешат из соображений чести мундира, либо вы играете роль в массовке под названием «имитация бурной деятельности сотрудником, опросившего все доступные ему компании». Как правило, в таких случаях исполнитель проекта уже известен заказчику, и это точно не вы.
2. Непонимание заказчиком того, что вы будете делать и зачем
Не нужно ожидать от заказчика знания ваших технологий: иначе зачем вы ему нужны? Но понимать цели проекта и то, в какой форме будет представлен конечный результат, он обязан. Если вы видите, что попытки объяснить, что же вы будете делать за его деньги и какой это даст результат, безуспешны — есть риск того, что в итоге заказчику не нужно ваше решение. Даже если оно идеально. То же касается невнимания к техническому заданию. Если решаетесь на работу на условиях «я вам плачу — вы делаете», будьте готовы к бесконечному числу итераций по проекту.
3. Неприятие вашего опыта и методов решения задач
Конкуренция высока, на рынке много исполнителей. Однако по какой-то причине выбрана ваша компания — рекомендация ваших клиентов, известный брэнд, понравившаяся работа. Если вас выбирают, от вас ожидают того, что вы будете работать так же хорошо, как и раньше — а не так, как говорит вам новый заказчик.
Чтобы минимизировать риски, сразу информируйте заказчика о том, что вы будете прислушиваться к его мнению, а руководствоваться — своими знаниями. Если он против — не работайте с ним, потеряете время, ресурсы и репутацию.
4. Предупреждение о последствиях, которые ещё не наступили
Ещё на начальном этапе вас предупреждают, что «вы у меня смотрите, чтобы всё было нормально, а то...» Не работайте: ярко выраженное недоверие на начальном этапе обязательно выльется в конфликтную ситуацию в финале проекта. Задайтесь вопросом, что заставляет работать с вами человека, который вам не верит изначально?
5. Ложные предпосылки на начальном этапе работ
Постарайтесь найти как можно больше информации о вашем контрагенте. Любой. Если обнаружится, что вам на переговорах сообщили, что «Мы — лидер рынка», «У нас контракт с %Forbes100 Company Name%», а это не так — не работайте. Вас уже обманули в начале, стоит ли ожидать большего? Наводить справки о потенциальном клиенте так же нормально, как клиенту — об исполнителе.
6. Избыточная скрытность
Знать название компании, имя и должность собеседника — необходимое условие. Вы же представляетесь, снимая телефонную трубку? Нет? Самое время начать! :) Если вам не говорят, с кем вы имеете дело, как вы сможете предложить что-то дельное? Скорее всего, это или разведка конкурентов, или уровень корпоративной культуры заказчика настолько низок, что вы не сможете с ним работать.
7. Недостаток необходимой информации
Для решения задачи вам важно знать детали. Например, создание сайта касается всех аспектов деятельности заказчика, а внедрение КИС требует знания и анализа существующих бизнес-процессов. Если вам говорят меньше, чем нужно, мотивируя это чем-то вроде «а зачем вам наш прайс-лист» или «это коммерческая тайна, а вообще нам тут только 1С настроить» — не работайте. Всё равно вы ничего толком не сможете сделать.
8. Явное несоответствие запросов и возможностей
Если ваш опыт подсказывает, что клиенту не нужно то решение, на котором он настаивает — не делайте. Любые бюджеты кончаются быстро, а клиент в итоге остаётся с тем, что ему совершенно бесполезно — и, будьте уверены, он расскажет об этом всем, кого он знает. А виноваты будете вы, ибо это вы продали ему «ту штуку, для которой, оказывается, нужны еще опытный бухгалтер и сканер штрих-кодов». О том, что вы его предупреждали о последствиях (да-да, те самые два письма и 4 килобайта логов в мессенджере), не будет сказано ни слова.
9. Нежелание документировать процессы
Не стесняйтесь описывать каждый модуль, каждую задачу и употреблять дикие (для вас) фразы вроде «если в техзадании чего-то нет, этого не будет в готовом продукте». Не оставляйте ничего «по умолчанию». Заставляйте подписываться под каждым этапом, если проект предусматривает поэтапную работу. Если заказчика это не устраивает — не работайте с ним. Это может показаться парадоксальным, но особенно этот пункт касается контрагентов, с которыми вы работаете или дружите достаточно давно.
Расставайтесь друзьями
Если по одному или совокупности нескольких пунктов вы решили, что сотрудничество невозможно — самое время извлечь из этого максимум пользы для обоих сторон: для клиента и для заказчика.
Объясните, почему вы не будете делать то, о чем вас просят. Постарайтесь помочь, предоставив список тех, кто, по вашему мнению, думает так же, как клиент и сможет решить задачу в его постановке. (всегда есть конкуренты, которые охотно подхватят выпавшее из ваших рук знамя).
На сайте «Веб-разработчики Волгоградской области», есть список всех известных нам коллег по отрасли. Идея была моя, коллеги из студии ClickOn её поддержали, а коллеги из Deface сделали volgodev.ru. Это удобно: всегда можно дать этот адрес клиенту, чтобы он не тратил время на выбор исполнителя.
Вдобавок отказ взять деньги, когда их настойчиво предлагают — такое запоминается, особенно на общем фоне. И это всегда окупается.
Отслеживание этих (для многих читателей, уверен, очевидных) признаков позволит получать истинное наслаждение от работы, а вашей компании — иметь отличную репутацию.
А когда вы вырастете настолько, что репутационные конфликты будут вам только на пользу, и вы спокойно будете писать на главной странице собственного сайта «Прощай, Газпром! Мы купили электроплитку...» — тогда, но не раньше, сможете о них забыть.
Disclaimer: автор считает нужным подчеркнуть, что всё вышеперечисленное применимо только при наличии устойчивой репутации и качественного клиентского поля. И да, следует отличать «сложных клиентов» (а их немало, и достойных) от тех, кто не клиент вовсе.
Оригинал статьи с комментариями экспертов сообщества опубликован на сайте CMS Magazine 31 января 2012 года.